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“根据集团总公司、集团资产管理部、销售公司的精神，自1999年10月起，将对集团各分公司、销售部进行应收帐款回笼考核，主要考核内容是针对各客户的应收帐款、帐期，凡是超过三个月未能回笼的货款将列入限期收回行列，计入业务员个人指标考核成绩。三至个月内未能回笼的货款必须给出明确书面报告，给出具体催讨方案，交由主管、上级经理签字后递送至集团存档，个月以上未能回笼的货款将暂时停止责任人日常业务工作，由资产管理部、法务部同责任人联合催讨，如有各种原因所造成的无法收回帐款，除去某些客观原因螦造成的坏帐外，严格追究责任人的责任……！”
随着周利对这份件的宣读，在场销售部的各业务员个个脸色微变，有些人甚至忐忑不安，后背汗水淋漓。
像集团这样的大公司，应收帐款一直是个庞大数额，就以东南分公司为例，每年的销售额其应收帐款高达50%以上。造成这种情况主要还是国有企业的长期销售模式所形成的，从改革开放初期开始，集团的销售模式就是一种“代销”的方式，也就是说和客户的业务合作以一种先发货，客户售卖，随后再收回货款的方式进行。这种方式有利方面在于能够大面积的覆盖市场，使得集团销售成绩年年增长，而其弊端也很明显，那就是货款的收回。
正常的来讲，按照同客户、终端所签署的销售合同，回款时间应该是30至45天，可实际上根本就做不到，除去部分业务现款结算外，凡是代销的客户最短回款时间也要60至90天左右，也就是2到3个月的时间。
这还算是好的，一旦碰上些特殊情况，这个回款期限延长至半年也有可能，甚至还发生有些客户经营不善，倒闭、破产等问题出现，那这些货款就全泡了汤，成了挂在帐面无法消除的“坏帐”。
周利是资产管理部出来的，对于这种“坏帐”他清楚的很，他记得一年多后集团进行过一次针对“坏帐”的盘查，最终整个集团坏帐居然高达4000多万，这个数额将近占到集团全年利润的67%，当把这个数字汇报上去的时候，差一点儿没把几位老总们给吓出心脏病来。
这么大的一笔坏帐，几位老总都不敢擅自处理，最终还是内部讨论后汇报给上级部门作了处置。而从此以后，为避免再有这样的巨额坏帐出现，集团就对销售部门的考核从原来的销售业绩改为销售业绩和应收帐款回笼相结合的方式，这才堵住了这个不断扩大的漏洞。
历史在这里发生了改变，在周利的“有意提醒”下，陈总借这次分公司出现的财务问题向集团提出了这个问题，集团提前半年就开始了针对应收帐款的措施。当这份件从集团下达时，周利就知道他一直等待的机会终于来了，而今天这个会，这个就是他的第二个杀手锏。
果然不出所料，当周利读完这份件，所有业务员，包括黄剑波在内脸色全变得异常难看，别瞧这些业务员平日里个个牛气冲天的样，实际上各人各知自己手里的一摊事究竟是怎么回事。从某些方面来讲，业务量越大，在销售岗位上时间越长的，手的这种坏帐也就越多，如果真像周\
1000
u5229说的那样集团搞一刀切，这事可就要命了！
读完这份通知，周利并没有各人反应的机会，直截了当就宣布散会。等黄剑波几个回过神的时候，周利已经走出了会议室，转眼就瞧不着人了。
“黄老大，这事可怎么办？催讨帐款还好些，可是有些根本就讨不回来的钱怎么处理？你知道的，我手上有家客户这钱挂在帐上都已经两年了，要能要回来我早就去要了……。”
“是呀老大，我这也有这种情况，你知道的，要不回来的那家客户早就倒闭了，这老板都不知道跑哪里去了。而且，这客户当初不是我的呀，我接手这摊业务的时候就已经这样了，现在集团搞什么应收帐款考核，这……这不是要人命嘛！”